4 Estilos de Product Owners que debes evitar

4 Estilos de Product Owner que debes evitar

Aplicar el rol de propietario de producto puede ser un desafío.

El rol tiene diversas responsabilidades y su aplicación es sensible al contexto: varía según el tipo de producto, la etapa del ciclo de vida del producto y las personas involucradas.

Este artículo te  ayudará a reconocer algunos de los desafíos más comunes de los propietarios de productos.

 

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El propietario del producto sin poder

Un producto con un propietario de producto con poca potencia es muy parecido a un automóvil con un motor con poca potencia: el automóvil funciona, pero tiene dificultades cuando las cosas se ponen difíciles. Un propietario de producto sin poder suficiente carece de autoridad.

Puede haber varias causas: El propietario del producto no tiene suficiente atención administrativa; el patrocinio proviene del nivel equivocado o de la persona equivocada; la gerencia no confía plenamente en el propietario del producto o le resulta difícil delegar la autoridad para tomar decisiones.

Como consecuencia, el propietario del producto tiene dificultades para hacer un trabajo eficaz, por ejemplo, para alinear al equipo Scrum, las partes interesadas y los clientes o para excluir requisitos del lanzamiento. Si cree que debe aumentar el poder de propietario de su producto, consulte mi artículo ” Aumente el poder de liderazgo de su producto “.

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El propietario del producto con exceso de trabajo

Tener exceso de trabajo no es solo insalubre e insostenible a nivel personal. Los propietarios de productos con exceso de trabajo pueden convertirse en cuellos de botella y limitar el progreso de sus productos. Los síntomas de un propietario de producto con exceso de trabajo incluyen descuidar el descubrimiento de productos, el trabajo de estrategia y el refinamiento de la acumulación de productos, la falta de planificación de sprints o reuniones de revisión de sprints y no estar disponible para preguntas.

Hay dos causas principales de sobrecarga del propietario del producto : no hay suficiente tiempo para desempeñar el rol y no hay suficiente apoyo del equipo. La disponibilidad tiende a ser un problema cuando la función del propietario del producto es solo uno de los muchos trabajos que compiten por el tiempo y la atención o cuando el propietario del producto se ocupa de demasiados productos o equipos. El apoyo insuficiente del equipo se debe a una comprensión errónea de la propiedad del producto: aunque hay un propietario del producto, la mayor parte del trabajo del propietario del producto se realiza en colaboración. El equipo y Scrum Master deben apoyar al propietario del producto. Scrum asigna hasta el 10% de la disponibilidad del equipo en el sprint para trabajar con el propietario del producto, por ejemplo, para desglosar y refinar juntos los elementos de la cartera de productos.

El propietario parcial del producto

Algunas organizaciones dividen la función de propietario de producto y distribuyen sus funciones entre varias personas, por ejemplo, empleando un gerente de producto y un “propietario de producto”.

El gerente de producto se encarga del marketing del producto y de los aspectos de gestión estratégica del producto, es dueño de la visión, está orientado hacia el exterior y se mantiene en contacto con el mercado.

El “propietario del producto” mira hacia adentro, conduce los sprints y trabaja con el equipo. En estos casos, el llamado propietario del producto es poco más que un redactor de elementos de la cartera de productos. Este enfoque refuerza las viejas barreras, desdibuja la responsabilidad y la autoridad y provoca traspasos, retrasos y otros desperdicios.

El propietario del producto distante

Un propietario de producto distante trabaja por separado del equipo. Esto puede variar desde trabajar en el mismo sitio en diferentes salas hasta que el propietario del producto y el equipo se separen entre continentes y zonas horarias. He encontrado problemas recurrentes con propietarios de productos distantes, incluida la desconfianza, la falta de comunicación, la desalineación y el progreso lento.

Hay una razón: “El método más eficiente y efectivo de transmitir información hacia y dentro de un equipo de desarrollo es la conversación cara a cara”, como establece el Manifiesto Agile para el Desarrollo de Software. Por lo tanto, debe apuntar a colocar al propietario del producto, Scrum Master y al equipo. Esto puede proporcionarle un aumento significativo de la productividad y la moral.

Si esa no es una opción, intente ubicar parcialmente a las personas que hacen, por ejemplo, pasando los primeros sprints juntos y luego trabajando en la misma oficina al menos una vez cada tres meses. Además, asegúrese de utilizar de forma eficaz las herramientas de trabajo remoto, como las videollamadas.

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